枣矿集团滨湖煤矿聚焦薄煤层智能化精干高效矿井建设，重心下移、工作前移，持续优化精益生产、精益质量、精益成本、精益物供营销、精益运营、精益自主改善等六大精益管控平台，积极探索“精益化+”生产模式，为精益区队、精益班组建设开辟新途径、寻找新方法，推动“六精六提”融合管理走深走实。

（抓实洗煤精益管理）

“我们积极开展生产诊断评价，查找生产浪费根源，优化生产方式，打造精益生产运行体系，1-4月份原煤产量同比增加1.5万吨，增幅3.98%。”该矿运营管理中心主任李银说。

他们以“降成本、保安全、高效率”为主体，编写作业要领书、6s管理手册，组织全员认真学习，让职工全面掌握工序操作流程，并创新开展精益设备管理活动，规范精益设备管理操作流程，提升设备开机率，提高工作效率，使精益生产管理逐步由制度化向规范化转变。

该矿坚持顶层设计、机制优化、过程管控、全面提升的原则，突出质量流程监控和验收考核，发挥现场管理人员和质量验收员的职能作用，加大现场工程质量流程管控，严格标准落实和工序流程验收，使用精益质量工具对查出问题进行分析，形成改善清单，在基层区队广泛推广应用，不断提升矿井精益质量标准化动态管控水平。

（督导精益管理工作）

“我们建立全覆盖、无缝隙的成本目标管理责任体系，实施年、季、月预算管理，根据月度生产作业计划，对各级预算单位的指标进行分解，做到了考核指标的具体化。”该矿副总会计师孙刚说。

他们把精益成本管控作为提高经营管理水平的有力抓手，全面对成本管理关键业务流程进行梳理分析，制订降本管控措施，签订矿、专业、区队、班组四级目标考核责任书，指标层层分解到专业、区队（科室）、班组，严成本控制、严流程管控、严考核兑现，确保任务目标的顺利完成。

（回收复用设备设施）

该矿以健全“物资全生命周期”管理为基准，全面实施物资计划、领用、使用、回收、考核全流程价值链管理，严格落实仓储管理、回收复用、修旧利废、闲置调剂、清仓利库、报废处置等运行机制，加强材料监督考核，最大限度延长材料使用寿命。

他们以能源集团融合管理信息系统为基准，构建全员参与、全层级贯穿、全流程融入的大运营管控体系，不断拓宽信息系统应用的深度与广度，将系统各模块的应用与实际工作有机结合，全面推进市场化模块、精益化模块和要素市场运行，形成全过程、全方位、全流程项目管理的新格局。

“我们突出试点先行、以点带面，在采煤专业、采掘准备工区召开精益区队建设推进会，成立精益推进专班，帮扶区队建立完善的精益区队建设管理体系，提升区队软实力。”该矿矿长鲁伟说。

（召开精益管理推进会）

他们把精益自主改善作为提效益的重要举措，以价值创造为出发点，着力突破关键制约因素，利用信息系统整合自主改善流程，建立零活高效的改善激励机制，激活全员自主改善能力，精益大项目和群众性自主改善相结合，逐步建立自主改善体系。一季度全矿上报自主改善51项，参与评审奖励31项，项目总创效62.8万余元，奖励金额0.67万元，进一步激发了全员参与的浓厚氛围。

该矿以“生产、安全、质量、成本、设备、环境、人事”七大任务为基准点，积极探索打造“精益区队”建设，明确精益管理目标、管理标准、管理流程，切实把市场化机制、精益化管理落到现场、落到一线。

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